Servizio di consulenza professionale all'operazione di project finance
Un'operazione standard di project finance prevede che il promotore dell'iniziativa (lo sponsor) presenti alle banche un business case del progetto.

Questo è importante perché:

  1. dà contezza allo sponsor degli elementi chiave del progetto, ovvero della sua redditività (equity IRR) e/o del suo valore;
  2. velocizza il processo (le banche sono in genere molto lente nello strutturare le operazioni, e la creazione di un modello senza input rallenta ulteriormente il processo); 3. pone una base negoziale per le trattative con la banca.


Su quest'ultimo punto, in particolare, è molto importante che lo sponsor abbia ben chiare le ipotesi di produttività dell'impianto (ore sole, performance ratio, disponibilità tecnica e perdite di efficienza), considerando anche le caratteristiche dei moduli, e che le abbia adeguatamente rappresentate e formalizzate in linguaggio alla banca comprensibile (ovvero in un business plan). Questo perché la banca darà mandato ad un consulente tecnico di "repeformare" l'analisi sui parametri dell'impianto: farà girare il SUO modello, ed IN OGNI CASO si posizionerà sul caso più conservativo possibile. Per questo motivo, avere già una base di partenza permette (negozialmente) di ottenere un punto di arrivo più vicino a quelli che sono i desideri dello sponsor, che tenterà di dimostrare documentalmente la sua tesi e la bontà delle sue assunzioni. Al contrario, lasciare tutto nelle mani della banca muove sensibilmente l'esito delle negoziazioni a favore dell'istituto di credito: la banca partirà da un caso conservativo e da lì non farà altro che tentare di scendere. Insomma lasciare la redazione del business plan interamente alla banca sposta l'asticella del potere negoziale dallo sponsor alla banca, anche perché lo sponsor, non essendosi fatto un'idea prima, non avrà adeguato metro di giudizio per capire se la banca stia utilizzando valori corretti per le varie assunzioni e/o sufficiente forza nel controbattere agli input forniti dai consulenti alla banca.
Insomma, il business plan è il campo di gara di ogni operazione di project finance, averlo già in tasca aiuta molto lo sponsor.

Lasciare interamente in mano alla banca la strutturazione del modello, inoltre, comporta probabilmente un ulteriore problema nel caso in cui lo sponsor, una volta ottenuto il finanziamento, decida di vendere il progetto. Supponiamo che il progetto, il cui costo d'investimento sia 100, venga finanziato al 70% e restituisca un rendimento del 12% allo sponsor.
Avremo 30 di equity e 70 di debito. A questa situazione, per ipotesi, si sarebbe arrivati utilizzando le assunzioni della banca che saranno per definizione più conservative di quello che l'impianto registrerà a consuntivo. Il debito e le rate di rimborso saranno dunque tarate su dei flussi di cassa stimati conservativamente, su ipotesi di emanazione della banca. E' chiaro che in ipotesi di flussi di cassa consuntivi superiori a quelli stimati dalla banca, date le rate di rimborso, il progetto genererà maggiore cassa a vantaggio dello sponsor.

Ipotizziamo però che sia stato individuato un acquirente disposto a pagare il progetto UNLEVERED 130 (quindi 130-100 = 30 di plusvalenza per lo sponsor). Dato il debito già allocato (ipotizzando come è realistico che succeda nella situazione attuale delle banche e della finanza in generale, che la banca non sia disposta ad incrementarlo e/o a rinegoziarlo), l'acquirente si troverebbe a comprare un progetto che è tuttora ancorato ai flussi previsti dalla banca (non ci sono ancora dati consuntivi di produzione), che ha 70 di debito, ma che a lui costa 130-70 = 60 di equity, quindi il doppio di quello che è costato allo sponsor. Vuoto per pieno, con un cash out iniziale così ingente, il rendimento atteso per l'acquirente risulterà diminuito (ipotizziamo dimezzato =6%), e probabilmente non risulterà di gradimento dello stesso, facendo sfumare la transazione.  

Situazione diversa sarebbe stata se negozialmente lo sponsor fosse riuscito ad ottenere (ipotizziamo) l'80% di debito (=80) dimostrando che le performance dell'impianto (e quindi i flussi di cassa che genera, e di conseguenza le rate di debito che sostiene) siano superiori rispetto a quelle stimate in prima battuta dalla banca, ottenendo per sé 20 di equity ed un rendimento (ipotizziamo) del 15% (aumentato per minor necessità di capitale proprio), e si trovasse a proporre la vendita di un oggetto che costa sempre 130 (è un valore UNLEVERED che ripaga l'investimento, il costo di costruzione insomma, quindi che non considera il mix di fonti di finanziamento), richiede 50 di equity (=10 in meno rispetto a prima a parità di flussi di progetto) e presenta pertanto un rendimento per definizione superiore rispetto all'ipotesi di leva 70/30.

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